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再造海爾－－訪海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏
作者：佚名 日期：2003-3-28 字體：[大] [中] [小]
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張瑞敏正在做這樣的探索：他把一個海爾變成3萬個海爾。如同本來就神通廣大的孫悟空，剎那間又會有無數(shù)個“小悟空”一樣。前人的無限遐想正在變成海爾的商業(yè)傳奇。
張永劭就是這樣一個“小悟空”。按海爾獨創(chuàng)的管理理論，他是海爾3萬名員工組成的3萬個SBU策略事業(yè)單位中的一個。20歲出頭的張永劭加盟海爾不過兩三年，然而，海爾物流系統(tǒng)里的鋼板采購業(yè)務(wù)卻是他一個人“獨掌大權(quán)”，一年下來，海爾鋼板采購業(yè)務(wù)涉及金額數(shù)億。去年，全球鋼板價格上揚，張不但保證了集團的生產(chǎn)需要，而且在同行業(yè)中仍具備很大的價格優(yōu)勢。今年，他又自主雇了兩個人，形成“三人幫”。
去年12月26日，海爾度過了自己的18歲生日。和18年前相比，海爾的營業(yè)規(guī)模增長了2萬倍，達到年營業(yè)額723億人民幣。在5年前的1998年，海爾的年營業(yè)額接近200億的時候，張瑞敏就在思考這樣一個問題：如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。那一年，張瑞敏引用一句很著名的話——“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。
1998年9月8日，張瑞敏開始在海爾內(nèi)部推行“內(nèi)部模擬市場”，讓上道工序與下道工序之間進行商業(yè)結(jié)算，下道工序變成上道工序的市場。他打破原來的管理框架，至2002年底，他先后調(diào)整組織結(jié)構(gòu)竟達40余次。2000年，張瑞敏將“內(nèi)部模擬市場”的概念探索成為“SBU理論”。他的企業(yè)管理理想是至2008年把每一名員工都變成一個合格的“小老板”——就讓這些“老板”們親身感受市場的壓力吧。
最近兩年，張瑞敏先后應(yīng)邀登上瑞士洛桑國際管理學(xué)院、美國沃頓商學(xué)院、日本“亞洲的未來”論壇、日本生產(chǎn)革新綜合大會等一流商學(xué)院或頂級經(jīng)濟論壇講解“SBU理論”。雖然這些西方的專家和企業(yè)家可能在心里并不認為海爾的商業(yè)地位與這些西方的企業(yè)并駕齊驅(qū)，但他們確實認為張瑞敏的管理理論是一種新的探索，因此都表現(xiàn)出濃厚的興趣。沃頓商學(xué)院教授馬歇爾·邁爾說：“如果海爾能夠成功，在全世界將是獨一無二的”；日本率能協(xié)會高地先生說：“海爾如果能將SBU經(jīng)營好，不僅對海爾，對整個人類都將做出巨大貢獻�！�
全世界的企業(yè)目前都面臨著“流程再造”的困境，而張瑞敏的SBU理論等于給“流程再造”提供了一個很好的路徑。目前洛桑國際管理學(xué)院、沃頓商學(xué)院都把海爾的SBU列為典型管理案例。上述這些雖并不能證明海爾在管理方面做到了領(lǐng)先，但是，如果海爾獲得了成功，并迅速躋身世界500強，SBU或許就會成為一種方向，帶動管理上的巨大革命。
張瑞敏所有管理變革的原動力都來自于市場。市場的風(fēng)云變幻使他堅信“不管信息時代多么發(fā)達，都代替不了領(lǐng)導(dǎo)者的御駕親征”。張瑞敏認為自己在海爾的地位就是一個“大SBU”。其實，海爾的戰(zhàn)略基礎(chǔ)也是市場，包括他們的名牌戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略等。但是，近幾年，各界對海爾的“500強”目標(biāo)以及國際化道路等諸多方面仁者見仁智者見智，而張瑞敏卻在用他恪守的“謙虛、克制、執(zhí)著”的企業(yè)家精神來應(yīng)對這些輿論包圍。偶爾，他也會用一句“誰都說我走出國門有風(fēng)險，但誰又能告訴我不走出國門會有多大風(fēng)險”的話來應(yīng)對外界的議論。更多的時候，張瑞敏在保持沉默。我們一直試圖從多個方面展示一個真實的張瑞敏，當(dāng)張瑞敏說出“在中國做企業(yè)，不顧‘家’，就成為‘企業(yè)家’了”時，我覺得一個真實的張瑞敏就在眼前。
20世紀末，管理學(xué)界出現(xiàn)創(chuàng)新思維，世界著名管理學(xué)家哈默和錢皮克提出了“流程再造”的觀點，這一全新的思想震動了管理學(xué)界。哈默博士的流程再造思想在海爾集團得到了驗證，歐、美、日企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對此提出肯定。其實，在世人的視線之外，海爾的管理革命已經(jīng)悄然地進行了五年。五年前，張瑞敏稱之為“內(nèi)部模擬市場化”，現(xiàn)在，他們叫SBUStrategical Business Unit的縮寫，即策略事業(yè)單位，通俗地理解，張瑞敏發(fā)動的這場“運動”是要把海爾的3萬名員工，都變成一個個“小老板”。
“三做論”
張瑞敏：在上世紀初，企業(yè)誰做得快誰就會取勝，比如福特；上世紀六七十年代，企業(yè)誰做得好誰就會取勝，比如日本制造業(yè)崛起；信息經(jīng)濟時代，誰做得對誰就會取勝……
《經(jīng)濟觀察報》：許多國外的媒體先于我們關(guān)注到海爾在管理革新上所做的探索�！昂栆蔀槭澜绨纂娗叭龔�，前提必須是3萬名海爾人每個人都必須成為SBU”。您出于什么考慮，把這種管理上的革新擺在對海爾的未來如此至關(guān)重要的地位？
張瑞敏：中國乃至世界各國的企業(yè)，我認為現(xiàn)在都遇到一個問題，就是信息化帶來的挑戰(zhàn)。過去的管理已經(jīng)不適應(yīng)了。自從泰勒上世紀首創(chuàng)科學(xué)管理之后，我個人認為其后的管理理論大概可以分為三段：福特公司實現(xiàn)流水線生產(chǎn)是第一段。這段時期的標(biāo)志是誰能做得快、誰能做得多、誰就能取勝。像那個時候大家都想做汽車，但是你做不到福特那么快，而做不到那么快，成本就下不來。它通過效率、速度、數(shù)量把成本降低，于是形成競爭優(yōu)勢。
到了六七十年代，就不是誰做得快誰取勝的問題，而是誰做得好誰取勝。日本制造業(yè)的崛起就是典型的標(biāo)志。但是，到現(xiàn)在的信息化時代，我認為是“誰做得對誰就取勝”。日本企業(yè)做得好不好？我認為非常好，到現(xiàn)在全球的制造業(yè)也沒有一個超過日本的，但現(xiàn)在日本的企業(yè)已經(jīng)感受到了非常大的壓力。
為什么呢？信息化時代企業(yè)要靠個性化取勝，而不能靠大批量的生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)變成了大批量定制。但是，如果沒有每一個員工的SBU，也就是說如果沒有以人作為經(jīng)營單位的話，你沒法滿足這種定制的關(guān)系。變化這么快、這么復(fù)雜，你該怎么做？原來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)根本無法適應(yīng)信息化的要求。所以，我講的這個問題也是反映了當(dāng)前世界500強企業(yè)的難題，雖然原來它們做得很大、很強，但也正是因為這個原因，使它們現(xiàn)在遇到了很多困難。日本企業(yè)是一個最突出的例子，原來世界企業(yè)500強中日本企業(yè)很多，但現(xiàn)在比例在減少，它們并非是做得不好，而是做得非常好，但他們在正確地做事，而沒有做正確的事。做正確的事是什么呢？是適應(yīng)信息化的要求。信息化是信息萬變的，企業(yè)也要做瞬息萬變的決策，企業(yè)要想做出瞬息萬變的決策，只能以每一個人作為一個單位、一個主體。
《經(jīng)濟觀察報》：1998年我采訪你的時候，你提到了企業(yè)“內(nèi)部模擬市場化”的概念，很多企業(yè)人士當(dāng)時讀到后認為是一個很新鮮、前衛(wèi)的思想。那么現(xiàn)在做SBU是不是當(dāng)年內(nèi)部模擬市場化的一個演變或繼續(xù)？
張瑞敏：我們是在1998年9月8日的高級經(jīng)理人培訓(xùn)會上提出我們要做這樣的市場化的，為了讓每個人理解，于是我們提出了一個概念叫做“模擬市場”。其實就是說把外部市場壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部，內(nèi)部相互之間的關(guān)系不再只是上下級的關(guān)系、管理與被管理的關(guān)系，而變成了市場的關(guān)系。是什么力量讓我們產(chǎn)生了這個想法？我們可以想象為什么亞當(dāng)·斯密發(fā)現(xiàn)了“市場是一只無形的手”的時候是多么地興奮不已。企業(yè)本身經(jīng)常要感受到市場的巨大壓力，但企業(yè)內(nèi)部的人反而感受不到，因為現(xiàn)有的組織使他們建起了一座封閉的墻，從而感受不到市場的壓力，當(dāng)然也無法為市場創(chuàng)造利益。
《經(jīng)濟觀察報》：日本企業(yè)目前普遍面臨著需要“創(chuàng)新”的問題。2月份的時候你還參加了日本的一個管理論壇。通過你與日本企業(yè)家的接觸，你感覺他們怎么看待你所談到的SBU的問題？
張瑞敏：我們?nèi)ツ暝谌毡疽患颐襟w主辦的“亞洲論壇”中，講了一次SBU的概念。當(dāng)時他們深有同感。從去年4月份起，他們就開始決定改革了。像松下提出的口號是“破壞與創(chuàng)造”，三洋與其他企業(yè)提出的是“選擇與集中”。
前段時間，日本能率協(xié)會的專家到海爾調(diào)研SBU管理。他們深入了解后，認為海爾推行的SBU是一個方向，如果能把每一個員工經(jīng)營成SBU，肯定會具有最強的競爭力。
今年，我去日本參加能率協(xié)會舉辦的“2003日本生產(chǎn)革新綜合大會”，也講了SBU。我這次去日本和東芝的社長崗村正見面，他也談到，東芝必須從技術(shù)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)化為市場導(dǎo)向型。
《經(jīng)濟觀察報》：我去日本采訪的時候，感覺日本的一些企業(yè)，行動能力的確已大不如從前。比如日產(chǎn)公司，日產(chǎn)公司的人跟我聊，說當(dāng)初誰都知道日產(chǎn)的毛病出在哪里，應(yīng)該怎么做，但就是沒有人能夠出來挽救，最后找到那個戈恩，法國人，成了日本人的民族英雄。所以我覺得，即使道理上說，SBU是一個很好的管理上的革新，但未必可能有效推廣，你認為SBU在海爾的實施有什么特殊性？
張瑞敏：這么說吧，現(xiàn)在到我們這里來參觀的人，一年要有幾十萬，有的人回去之后，就按海爾的方式來做，有的人給我們反饋過來信息，說學(xué)海爾真好，馬上見效。然后過了三個月他又打電話過來說，我們現(xiàn)在不做了。為什么？太累！天天這么累，受不了。這是一個現(xiàn)象。另外，拿物流這個環(huán)節(jié)來看，物流在我們海爾是采購的集中，現(xiàn)在有很多人也在學(xué)，學(xué)著學(xué)著就學(xué)不下去了，為什么？因為有利益在里邊，學(xué)不下去。倒是現(xiàn)在有一個新的現(xiàn)象，私營企業(yè)、個體企業(yè)反而學(xué)習(xí)的積極性很高。溫州一些個體企業(yè)來這里看了幾次，自發(fā)組織起來來接受培訓(xùn)，沒有政府支持。它就是有一幫人先來看，來接受培訓(xùn)，覺得很好，回去一傳，那些人自發(fā)地就來了。
羅盤與暈船理論
張瑞敏：要是把企業(yè)比作一艘航船，那么戰(zhàn)略便有如船上的羅盤，它只負責(zé)到達終點，不能保證船上的每一個人都不暈船。
《經(jīng)濟觀察報》：企業(yè)做大了，內(nèi)部與外部往往就會形成一堵不能互通的墻。但是“拆墻”意味著要對企業(yè)的結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，會不會有很大的阻力？
張瑞敏：一開始只是有一個方向，至于模式是什么樣，找不出一個樣板來，全世界都無法找出。這個方向定了以后，一邊實踐、一邊認識、一邊提高，組織結(jié)構(gòu)先后調(diào)整了四十多次。
遇到的問題是，第一，大家私下意見比較多。因為1998年提出來的時候，正是企業(yè)很紅火的時候，特別像空調(diào)產(chǎn)品，一年可以賺很多錢，有什么問題？為什么要做“內(nèi)部模擬市場化”？不理解！當(dāng)時我們開了很多次比較高層的干部會議。但這些還只是思想上的反應(yīng)。從利益上，這等于是損壞了很多人的利益，當(dāng)然也包括精神上的。調(diào)整很多，有的部門就沒有了，官銜也就沒有了，而且原來大小也是個官吧，現(xiàn)在就成為普通員工了，他就接受不了了，包括有人在網(wǎng)上謾罵什么的。我們最困難的時候，大約有5個月的時間銷售收入連續(xù)下降。
《經(jīng)濟觀察報》：那時候你有沒有動搖？
張瑞敏：那個時間我特別注意不要給他們施加壓力。因為非常擔(dān)心，如果施加壓力的話，他會倒回去，采取原來不正確的做法，雖然當(dāng)時數(shù)字會上來，但長遠來看不可能會做好。
《經(jīng)濟觀察報》：我相信很多人接受不了。革命最好不要“革”到自己的頭上。就海爾的管理文化而言，遇到這種情況會怎樣處理？
張瑞敏：首先還是強烈地推進，包括我們每個星期六上午的培訓(xùn)，這個是很重要的，必須統(tǒng)一思想。
《經(jīng)濟觀察報》：培訓(xùn)是多大范圍、多高層次？
張瑞敏：事業(yè)部長以上的。如果比較高層的管理人員對再造沒有更清醒的認識，就不可能管理好。如果我盡力講了，你也理解了，然后做的時候做不上去，不管是什么原因吧，主觀還是客觀的，那可能就要懲罰了。2001年我們免職的是3個，降職的是6個，在現(xiàn)崗位整改的是4個，總共是13個，大概占中高層管理者的20%。實際上我們的總結(jié)是，有些人創(chuàng)業(yè)的時候，都做得很好，他們也都是通過競爭一步步上來的。要是把企業(yè)比作一艘航船，那么戰(zhàn)略便有如船上的羅盤，它只負責(zé)船只可以到達終點，但不能保證船上的每一個人都不暈船。
《經(jīng)濟觀察報》：海爾有一句話“只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)”，但18年來，怎么能保證創(chuàng)業(yè)的元老都始終保持創(chuàng)業(yè)的激情？元老怎么樣才能跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐？肯定早就有人已經(jīng)“暈船”了，SBU倒是用市場的方法解決了這些元老的問題。
張瑞敏：我認為對待元老還是要看他是否對企業(yè)做出貢獻，如果你因為照顧他，導(dǎo)致企業(yè)沒有飯吃了，那么這種照顧就是對所有員工的不照顧。不論是元老還是年輕人，你到底怎么做才算真正的照顧呢？我認為不是表現(xiàn)在小恩小惠上，而是讓他自己具有競爭力。
我們的楊總是海爾創(chuàng)業(yè)的元老，但是她18年如一日，始終不懈的創(chuàng)新精神連很多年輕人都很佩服。
按照市場的定義就是交易的主體叫市場。我現(xiàn)在就一定要在企業(yè)內(nèi)部形成交易，如果企業(yè)內(nèi)部不是一個交易的主體，員工不是一個自主管理的主體，你不管怎么努力都是白搭，就算我是個神仙，也不可能掌握市場變化的所有信息。
我再說一個現(xiàn)象，我看了一個統(tǒng)計數(shù)字，中國的GDP10萬億，但后邊的庫存是多少呢？4萬億，這個4萬億就占中國GDP總值的40%，那么發(fā)達國家這個數(shù)字是多少呢？1%，發(fā)展中國家相對平均數(shù)是5%。40%是不得了的一個數(shù)字，為什么會出現(xiàn)這個數(shù)呢？那就是因為你根本與市場不搭界，你干的不是市場所要的，或者換句話說，你不知道市場要什么，你在白干。
《經(jīng)濟觀察報》：我們也注意，你過去經(jīng)常研究韋爾奇和GE，包括很多時候也提到他的一些講話和思路。在海爾的商業(yè)模式上，從外界上看，與GE也有很多相似之處。你在研究韋爾奇和GE的時候，到底得到了哪些啟發(fā)﹖
張瑞敏：當(dāng)時最感興趣的一條就是，GE這么一個龐然大物，能不斷地進行變革，這也是非常困難的，也可以說世界上沒有任何一家企業(yè)是這樣的，幾十萬人，他可以不斷地自己給自己動手術(shù)。一個人要想自己給自己動手術(shù)的話，必須要具備兩條，第一就是要有勇氣，自己割自己是非常痛苦的；第二就是，必須要找準(zhǔn)了地方，哪個地方發(fā)炎了，哪個地方要切掉。如果不能找到哪個地方需要動手術(shù)，亂動也不行，所以我認為他這兩條都抓得比較好。有點像過去搞運動，這撥兒還沒完呢，緊接著就下一撥。也就是說，不斷地創(chuàng)新，不斷地改革。
張瑞敏：鹿可以被獅子吃掉，但如果這只鹿年輕力壯，它在鹿群中肯定不會被吃掉，被吃掉的永遠是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗？但是如果獅子老了的話，連牛也可以踢它兩腳。為什么呢？獅子老了，是因為它的每個細胞老化了。
《經(jīng)濟觀察報》：以我對海爾的觀察來看，海爾這么多年來，最大的成功是一直把管理的思路體現(xiàn)在每一個普通員工的身上，從幾十人到幾百人，到現(xiàn)在3萬人，一直是這樣。能不能說你18年來管理的精髓就是管理一直細到對每一個具體的人的管理？或者，我們能不能知道你每天抓的大事大到什么程度？小事小到什么細節(jié)？
張瑞敏：大到創(chuàng)世界名牌，小到每一個人每一天每一件事怎么干�！吨杏埂氛f：“致廣大而盡精微�！蔽覀冊诠芾碇校冀K是以人為主體，因為管理制度說到底就是管理人。前兩天，我跟我們美國公司一位經(jīng)理人聊天，他說，在美國這個公司，因為都是當(dāng)?shù)厝�，美國人，有文化的差異，怎么管？很苦惱，天天都要想這個問題，累得要命。我跟他說，中國人也好，美國人也好，社會主義制度也好，資本主義制度也好，只要是企業(yè)，就一條路，只要是人，他都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值受到承認。也就是說，你把員工的價值和他給用戶創(chuàng)造的價值聯(lián)系在一起，只要他為用戶創(chuàng)造價值，你就肯定他的價值。這就是核心。
《經(jīng)濟觀察報》：海爾的目標(biāo)是3萬員工都成為自主經(jīng)營的SBU，以現(xiàn)在海爾的培訓(xùn)和海爾的文化，怎么能保證這3萬名員工，每個人都能成為一個合格的或者說一個比較稱職的SBU？
張瑞敏：這就是我們爭取的一個目標(biāo)，但并不是這么簡單。所以我們說從1998年開始做，做到現(xiàn)在，到今年的9月份就是5年了，如果說到2008年的話，每個人都能做到，就比較理想。從開始提出來，到最后做到，10年。我認為這夠快了。我們這樣做是希望每個細胞都動，每個細胞都相當(dāng)有活力。比如鹿可以被獅子吃掉，但如果這只鹿年輕力壯，它在鹿群中肯定不會被吃掉，被吃掉的永遠是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗？但是如果獅子老了的話，連牛也可以踢它兩腳。為什么呢？因為它的每個細胞老化了，所以關(guān)鍵取決于每個細胞。企業(yè)不是看外表多么大，多么有力量，關(guān)鍵是看他的細胞有沒有活力。
現(xiàn)在很多企業(yè)都在談?wù)摗皣H化”，海爾國際化的思路和做法曾經(jīng)一度受到質(zhì)疑。2002年底，在“中國企業(yè)家年會”上，張瑞敏反向思維提出這樣一個問題：誰都說我們走出國門有風(fēng)險，但是，有誰能夠告訴我不走出國門又有多少風(fēng)險？海爾的國際化是以建立海爾的國際化品牌為目標(biāo)的，對于企業(yè)來說，如果沒有一個國際化的品牌，現(xiàn)實的贏利某種程度上都可以理解為負債。
“中國造”新論
張瑞敏：有的人就像你說的這樣，認為中國將成為全世界的制造中心。但我認為，他忽略了一點，不是“全球產(chǎn)品中國造”，而是“全球名牌到中國制造”。世界上很多產(chǎn)品都是中國生產(chǎn)的，但有幾個是中國自己的品牌？其實，它是打著外國的牌子出去的，我認為這就非常危險。
《經(jīng)濟觀察報》：我還是想聽你談一談海爾國際化的問題。海爾也是中國比較早的實施國際化戰(zhàn)略的企業(yè)。海爾當(dāng)初提國際化的時候，很多人不理解，現(xiàn)在很多人都在談國際化，學(xué)者們經(jīng)常提醒中國企業(yè)，與跨國公司相比，我們在市場營銷、理財、經(jīng)營戰(zhàn)略、人才、信息、物流等多方面存在巨大的差異。對國內(nèi)企業(yè)而言，首先要了解世界一流企業(yè)的水平，然后找出差距，再研究差距的途徑，這是中國企業(yè)生存的前提。在海爾實施國際化戰(zhàn)略這么長的時間里，海爾真正的經(jīng)驗和體會到底怎樣？能給中國企業(yè)什么樣的建議呢？
張瑞敏：現(xiàn)在對中國企業(yè)來講，首先必須放到國際的大環(huán)境當(dāng)中去。在國內(nèi)排第一、排第二，那都是沒用的，現(xiàn)在必須擺在全球的范圍內(nèi)，所以現(xiàn)在一定是奧運會，而不是全運會，這是前提。如果海爾擺在國內(nèi)的話，很好；擺在國際上，不行。所以說這就是差距�，F(xiàn)在差距是顯而易見的，你不要封閉起來。我認為擺在中國企業(yè)面前的是，這么大的差距你怎么在短時間里趕上，解決這個差距。有人一提到這個問題，就說人家一百多年老公司了，人家資本比我們大，人才比我們多，光研究人員就幾千名，博士人員多少名，而我們有多少？現(xiàn)在我認為呢，你就是這么大的差距，你想今天改變這個現(xiàn)狀也做不到，但你必須要趕上他。那么，所要做到的就有二條，第一是創(chuàng)新，第二是速度。你不可能按照他原來走過的道路去走，你如果去走，永遠追不上。所以你就要創(chuàng)新，通過新的途徑，他一百年走過的路，你十年走過、二十年走過。另外就是沖刺，每天跑一大塊，要不然你怎么能趕上？
《經(jīng)濟觀察報》：很多企業(yè)現(xiàn)在都在熱談這樣的一個話題，就是“全球產(chǎn)品中國造”。反正我們跟別人也比不了，我們干脆就成為全世界的制造基地，按照這樣的模式來要求自己，或確立自己的戰(zhàn)略，但是海爾的擴張戰(zhàn)略反而有一些反其道而行，海爾過去在國內(nèi)實施了一系列并購，一共有18家國內(nèi)的企業(yè)被納入麾下，但現(xiàn)在呢，反而沒有在國內(nèi)去并購一些制造企業(yè)，而在國外不斷地去并購，這是出于什么樣的考慮？
張瑞敏：有的人就像你說的這樣，認為中國要成為全世界的制造中心。但我認為，這忽略了一點，不是“全球產(chǎn)品中國造”，而是“全球名牌到中國制造”。世界上很多產(chǎn)品都是中國生產(chǎn)的，但有幾個是中國自己的品牌？其實，它是打著外國的牌子出去的，我認為這就非常危險，比如說日本的，我不在日本造，我到中國制造，它制造完之后，出口的時候是打著日本的牌子，打著美國的品牌，打著韓國的品牌。我是到你中國來制造產(chǎn)品，我今天來造，我明天就可以不來造�，F(xiàn)在就有人認為越南比中國更劃算，它隨便哪個地方都可以去。
現(xiàn)在我認為所有的資產(chǎn)都應(yīng)是負債，只有品牌，才是真正的資產(chǎn)。你說你現(xiàn)在的廠房、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)線都是世界一流的，但你沒有品牌，你今天給人家貼牌，明天人家找到更便宜的，你這就是徹頭徹尾的負債。所以有人說，信息化時代，軟件就是一切，硬件什么都不是，聽起來非常奇怪，現(xiàn)在看還真是這么回事。
從這個角度來認識的話，就你剛才提的那個問題，我認為就很清楚了。我們現(xiàn)在建了十個工業(yè)園，可能將來的方向是一年我們賣出去一個。但現(xiàn)在不建不行，為什么呢？沒有人給你來做，因為你還沒有創(chuàng)出這個名牌來，必須我自己也要生產(chǎn)，建工業(yè)園。我到國外去建工廠，也不是為了工廠，而是為了能夠在國外創(chuàng)建一個本土化的名牌。
《經(jīng)濟觀察報》：國內(nèi)確實有曾經(jīng)顯赫一時的工業(yè)基地，拿不到定單后，企業(yè)維持不下去，流水線一作價賣得非常便宜。這是一個非常普遍的現(xiàn)象。你前面提到要用速度來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，但是一個大企業(yè)要保持它的高速發(fā)展?fàn)顩r是非常非常難的。依我的認識，這個速度取決于幾個因素，第一就是它現(xiàn)在所處的行業(yè)是一個快速增長的行業(yè)，它的空間很大；第二就是它的管理，管理保證它企業(yè)的正常發(fā)展；第三就是你的企業(yè)能不能在業(yè)務(wù)上實現(xiàn)拓展。以你對海爾企業(yè)的了解，你認為對海爾來說，現(xiàn)實的機遇和產(chǎn)業(yè)機會在哪里？
張瑞敏：我們從自己走過的這些道路來看，當(dāng)初我們在進入這些行業(yè)的時候，應(yīng)該說都是有一個比較合適的時機。從1985年開始進入冰箱行業(yè)到1987、1988年，那根本就買不到冰箱，市場嚴重供不應(yīng)求；空調(diào)是1991年進入，也是一樣，到了1996、1997年，空調(diào)也是脫銷了，都趕上了大發(fā)展時機。很多企業(yè)也和我們一樣都趕上這個時期，但為什么其中有的企業(yè)現(xiàn)在反而找不到了呢？因為他們賺了錢后，就想找一個更高速發(fā)展的行業(yè)。當(dāng)初大體上一般會找房地產(chǎn)，會找股市，而我們用這些錢，把我們自身的行業(yè)做好。因為我們始終有一個概念，就是只有夕陽的企業(yè)，沒有夕陽的行業(yè)。
回答你剛才提出的那個問題，靠合適的時機進入，不斷地在行業(yè)中集中自己的優(yōu)勢，提高產(chǎn)品的質(zhì)量。舉一個極端的例子，給你一個億，讓你去找一個現(xiàn)在最好的行業(yè)，肯定找不到。哪個行業(yè)會有高速增長？那個行業(yè)都這樣，總會有一些企業(yè)在進去之后破產(chǎn)、虧損，但也有人成功、發(fā)展。
海爾的高速發(fā)展以及不斷地在國內(nèi)外獲得各種各樣的榮譽，給人以“盛世海爾”的印象。幾年前，張瑞敏“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的話在企業(yè)界廣為流傳。也許也正是這種危機意識造就了今天的海爾。
企業(yè)四季論
張瑞敏：我們其實應(yīng)該把每天都看成是冬天，這是一種挑戰(zhàn)。不一定說從冬天一定會到春天，怎么會一定是這樣的呢？就算自然界也是這樣，一年四季老是周而復(fù)始。即使冬天來了，你能尋求到你要的東西就可以了。大雪封閉，別人都沒有獵物了，都沒有吃的了，你尋求到了，你就找到了春天。
《經(jīng)濟觀察報》：我們來談一個跟我們經(jīng)濟觀察報社有關(guān)的問題�！督�(jīng)濟觀察報》與北大管理案例研究中心組織了兩次中國最受尊敬企業(yè)的評選，去年，海爾無論是在民意調(diào)查，還是專家評選里，都是第一。今年我們的專家評選還沒出來，但第一輪民意調(diào)查，海爾仍是排名第一。幾星期以前，英國的《金融時報》評全球最受尊敬的企業(yè)，海爾也是在中國的企業(yè)里排名第一。你是怎么看待這樣的結(jié)果的？
張瑞敏：一個企業(yè)在市場上獲得的榮譽，相當(dāng)于是在沙灘上的腳印，無論多么清晰，一漲潮，什么都沒了。以前在中國有多少很有名的企業(yè)，現(xiàn)在連名字都很難叫起，所以對于企業(yè)來說，就要不斷地向前看。今年，《財富》評的最受尊敬企業(yè)，GE已經(jīng)落到第五去了，第一是沃爾瑪這對GE來講是不是個打擊﹖連續(xù)多少年都是第一，瞬間就下去了，再想到第一，我想就很難。
《經(jīng)濟觀察報》：海爾在十八年的發(fā)展過程中，一直堅持抓管理，所以，海爾給人的印象是一個規(guī)范的、有序的組織；而很多企業(yè)的決策和市場行為顯得隨意性很強，隨意性強的結(jié)果是曇花一現(xiàn)。與大多數(shù)家電企業(yè)相比，海爾是在春天，我想你的憂患意識還是很濃的，如果請你來寫一篇文章，題目是《海爾的春天》，你將如何來做？
張瑞敏：從來不會有事物能從混沌直接到有序，只能是從有序到混沌，再到一個新的有序的過程。所以我們在整個組織結(jié)構(gòu)中提出來，一定要建立一個有序的非平衡結(jié)構(gòu)。你首先要認為它永遠是非平衡的，就像走鋼絲一樣，只有在動態(tài)當(dāng)中保持平衡，走到終點。這就要求我們其實應(yīng)該把每天都看成是冬天，這是一種挑戰(zhàn)。不一定說從冬天一定會到春天，怎么會一定是這樣的呢？就算自然界也是這樣，一年四季老是周而復(fù)始。即使冬天來了，你能尋求到你要的東西就可以了。大雪封閉，別人都沒有獵物了，都沒有吃的了，你尋求到了，你就找到了春天。
前幾年還有人提出來，我企業(yè)的錢可以夠每個人吃半年或者幾年，那怎么可能呢？像小地主一樣，我存的糧可以夠我吃三年了，不發(fā)展有什么用嗎？
我們的干部深有體會。我們好比老是在沙漠里跑，前面有一個綠洲，剛到綠洲就要跑，前面還有更大的沙漠，原來這個綠洲其實就是給我們加加油的�，F(xiàn)實就是這個樣子，用戶永遠是不滿意，永遠是抱怨。所以我們有句話是：用戶的抱怨是你最好的禮物。每天都有用戶的抱怨，不論企業(yè)的冬天和春天。企業(yè)要有春天和冬天的話，也和自然界一樣，最多也是四季，周而復(fù)始，而對企業(yè)來講，可能還復(fù)始不了。你現(xiàn)在到了春天了，突然一下又到了冬天了，你要再想到春天，還可能到不了。
《經(jīng)濟觀察報》：從當(dāng)初海爾一個破舊的小廠，發(fā)展到了今天，長達18年了，海爾一直不斷地往前跑，你能不能描述一下你自己，你在什么時候有過情緒低落？怎樣來調(diào)整自己？那么，低落是因為什么原因？或者低落到什么程度？
張瑞敏：人都有喜怒哀樂，這個避免不了。我現(xiàn)在認為應(yīng)該做到三條，第一就是克制，第二就是謙虛，第三就是執(zhí)著。這最早是由美國的一個學(xué)者提出的，而且他把這三者做了一個比方，好比一輛車一樣，克制和謙虛是汽車的剎車系統(tǒng)，那執(zhí)著呢，就是汽車的油門，如果說是只有克制和謙虛，那這個車就跑不快了，但是只有執(zhí)著，這個車就會失控。
對我們來講，這么多年過來，也是這樣，就是我們所有的克制和謙虛都是為了執(zhí)著。我們的目標(biāo)和方向是絕對不變的，但是有的時候，這了達到這個目標(biāo)，就必須要克制。這個不是假裝的，不是虛偽的。比如說：有一些競爭對手，給你說一些莫名其妙的東西，我如果糾纏，我這個執(zhí)著方向就沒法去實現(xiàn)，所以在這一方面，我就必須克制。從另一個角度說：你必須和企業(yè)融為一體，你的喜怒哀樂關(guān)系到一個企業(yè)。如果我非常生氣，為了這個企業(yè)，我就要克制，不是有一個統(tǒng)計嘛，全世界壽命最長的是畫家，最短的是商業(yè)人員。就像我們這樣，一定要想你要達到什么目標(biāo)，隨時比較你和目標(biāo)之間有多大的差距，如果你和國際大企業(yè)一比，你有什么可驕傲的？“事非經(jīng)過不知難”，現(xiàn)在回過頭來想一想，當(dāng)時是怎么走過來的，真是非常難。
《經(jīng)濟觀察報》：你怎么保持持續(xù)的激情？
張瑞敏：我看就是“兩創(chuàng)”，一是創(chuàng)業(yè)，二是創(chuàng)新。只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。天天創(chuàng)業(yè)，每天從零開始，自己給自己施加壓力。只要沒有了這種精神，離破產(chǎn)只有一步之遙。
二月份舉辦的“亞布力中國企業(yè)家論壇”，討論的主題就是“變革時代的領(lǐng)導(dǎo)力”，特別強調(diào)企業(yè)家的精神和企業(yè)家的作用。經(jīng)濟學(xué)家張維迎對“企業(yè)家”的定義是“創(chuàng)造游戲規(guī)則的人”，張瑞敏的“創(chuàng)新”思想應(yīng)該正好契合了這個學(xué)術(shù)上的定義。
中西醫(yī)論
張瑞敏：其實有點像中醫(yī)吧，和西醫(yī)不一樣。中醫(yī)就是望聞問切，你必須清楚，光在電腦前看數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)告訴你好，你不知道為什么好，告訴你不好，你也不知道為什么不好。不管信息時代多么發(fā)達，都代替不了領(lǐng)導(dǎo)者御駕親征。
《經(jīng)濟觀察報》：很多人都在談一個企業(yè)家的精神素養(yǎng)，你認為在中國做一個企業(yè)家有什么特殊性？
張瑞敏：要我說在中國做企業(yè)家，干企業(yè)不顧“家”就成企業(yè)家了。
《經(jīng)濟觀察報》：是以犧牲家庭為代價？
張瑞敏：至少我所看到的中國企業(yè)家，沒有哪個企業(yè)家，能夠兩全其美。
《經(jīng)濟觀察報》：聯(lián)想柳傳志現(xiàn)在有一個“1＋2”的模式，海爾將來會不會有“1＋4”？
張瑞敏：我們就是3萬個SBU，不存在你所說的1＋2、＋3、＋4的模式。在海爾，每一個人都必須是一個創(chuàng)新的主體。
《經(jīng)濟觀察報》：你怎么看待自己在海爾的作用？或者我們具體化一點，你一天的時間是怎么安排的？
張瑞敏：要是稍微有一點時間的話，我一定要到現(xiàn)場去。只要到了現(xiàn)場去，就會有一種鮮活的感覺，也會發(fā)現(xiàn)很多存在的問題，有些是可能想象不到的問題。比如說：推行市場鏈，你做了很多要求，到下邊一看，員工的積極性不高，什么原因？如果員工積極性不高，你再推進，那肯定不行。
其實有點像中醫(yī)吧，和西醫(yī)不一樣。中醫(yī)就是望聞問切，有時候不一定有非常準(zhǔn)確的量化，比如血壓到底是120還是80？真正的中醫(yī)可能說不出具體，但往往能通過看看舌頭、摸摸脈呀，知道病因是什么。對于企業(yè)來說，不可能都用量化來定。怎么說呢，就是一種感覺。德魯克在《二十一世紀管理挑戰(zhàn)》里邊有句話：“對經(jīng)理人來說，到頭來只有一個方式去取得資訊，那就是：御駕親征”。你必須清楚，光在電腦前看數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)告訴你好，你不知道為什么好，告訴你不好，你也不知道為什么不好。
現(xiàn)在有的企業(yè)認為和客戶搞好關(guān)系就是陪客戶喝喝酒、打打高爾夫。我們和客戶搞好關(guān)系，很簡單，就是幫客戶賺錢，你光和他喝酒，他說要你的定單了，有什么用？你必須和他一塊找到用戶是誰，找不到，就算他和你的關(guān)系好，要你的貨了，這些貨不好賣，有什么作用？
就我而言，我愿意稱自己為中醫(yī)。
名詞解釋
海爾SBU：
SBU即Strategical Business Unit的縮寫
Strategical--戰(zhàn)略的
Business--業(yè)務(wù)的
Unit--單位(單元)
SBU即策略事業(yè)單位，如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工。而每一個員工的策略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。